Kunst und Kommerz - Ein Modell für die neue Arbeitswelt!

June 7, 2017

7 min

 

Kürzlich hatte das Arbeitslabor die Gelegenheit einige Gedanken beizutragen zum Thema „Wie können Künstler Unternehmen helfen, Innovationen zu erarbeiten?“ Gewiss kein alltägliches Thema, aber sehr passend zur Abschlussveranstaltung der „Innovationswerkstatt“ veranstaltet von KreativeMV und den ZukunftsmachernMV. Die Innovationswerkstatt führte eine Reihe von Unternehmen mit einer Anzahl von Künstlern zusammen, um innerhalb einer Woche mithilfe der Design-Thinking-Methode Innovationen für die jeweiligen Organisationen zu erarbeiten. Der nachfolgende Text zeigt Ausschnitte aus dem Vortrag.  

 

 

Was können Unternehmenspraktiker von der Kunstszene lernen – und zwar nicht nur bei der Erarbeitung von neuen Produkten und Dienstleistungen, sondern auch bei der kreativen Gestaltung der Arbeitswelt von morgen? Um diese Frage zu klären, muss man zunächst etwas ausholen und sich fragen, welche Veränderungen sich in unserer Arbeitswelt in den letzten Jahren ergeben haben. Und welchen Stellenwert heute das Thema Kreativität hat.

 

Legt man ein vereinfachtes Unternehmensmodell - die typische Pyramide - zugrunde, dann hat man es im Wesentlichen mit drei organisatorischen Ebenen zu tun. Die unterste Ebene ist die Ebene der operativen Mitarbeiter. Dabei kann es sich um Mitarbeiter handeln, die im Wege der Handarbeit physische Güter produzieren oder Mitarbeiter, die Dienstleistungen erbringen. Auf einer zweiten Ebene - der sogenannten Managementebene - existiert eine Anzahl von Mitarbeitern, die die typischen Managementfunktionen wie Planung, Kontrolle und dergleichen ausüben. Auf dieser Ebene befinden sich Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter - im Prinzip also alle Mitarbeiter, die Führungsverantwortung für die operativen Ebene innehaben. Die Spitze der Pyramide wird von wenigen Mitgliedern der Unternehmensleitung gebildet, im Falle von kleinen oder mittelständischen Unternehmen oftmals die Eigentümer. Die verschiedenen Ebenen waren von den Automatisierungswellen der Vergangenheit unterschiedlich stark betroffen. Auf der operativen Ebene (also in erster Linie in den Fabriken) hat die Automatisierung bzw. Roboterisierung bereits seit den sechziger und siebziger Jahren zu immer neuen Produktivitätsfortschritten geführt hat. Einhergehend damit fielen selbstverständlich auch die Stellen für die betroffenen Tätigkeiten weg. Hier kann man also davon sprechen, dass die Mitarbeiter seit vielen Jahren mit dem Verdrängungswettbewerb der Maschinen konfrontiert sind. Mit den extremen Fortschritten in der Robotertechnik kommt nun diese Automatisierungswelle zu ihrem vorläufigen Abschluss und die (fast) menschenleere Fabrik rückt in greifbare Nähe.

 

 

Einfache Wissensarbeit wird überflüssig

 

Komplett neu ist heute allerdings die Möglichkeit durch künstliche Intelligenz auch die Wissensarbeiter auf der operativen als auch auf Managementebene zu ersetzen. Vormals nicht durch Technologie ersetzbar ist diese Form von Arbeit heute massiv gefährdet. Dies betrifft auch signifikante Teile von Tätigkeiten sehr gut ausgebildeter Fachkräfte und akademischer Berufe wie zum Beispiel Juristen, Journalisten, Investmentbanker, Steuerberater, Controller usw. Eine Reihe von Forschern hat sich in den letzten Jahren mit den Auswirkungen dieser nächsten Automatisierungswelle beschäftigt. Ein Beispiel ist die berühmte (und berüchtigte) Oxford-Studie in der festgestellt wird, dass circa 47% der heute existierenden Berufe im Zuge der Automatisierung in den nächsten zehn Jahren durch Maschinen ersetzt werden wird. Auch wenn diese Forschungsergebnisse von verschiedener Seite aufgrund ihrer pauschalen Argumentation kritisiert werden, haben andere Institute - beispielsweise das Forschungsinstitut der Arbeitsagentur IAB - auf ähnliche Weise festgestellt, dass es in allen heutigen Berufen einen signifikanten Anteil von Tätigkeiten gibt, der schon heute durch Roboter beziehungsweise Künstliche Intelligenz ersetzbar ist. So zeigt der vom IAB, der Forschungseinrichtung der Agentur für Arbeit, entwickelte, populärwissenschaftliche „Futuromat“, dass beispielsweise im Falle eines Controllers ca. 63 % der Tätigkeiten in diesem Beruf von Maschinen übernommen werden können. Dieses Beispiel zeigt (weitere Beispiele können dem „Futuromat“ entnommen werden), dass in den nächsten 10 - 20 Jahren durch den Fortschritt in Künstlicher Intelligenz und Robotik eine große Anzahl von Tätigkeiten wegfallen wird, die heute zum üblichen Berufsbild zählen.

 

 

Kreativität als Überlebensnotwendigkeit

 

Dieser Umstand ist grundsätzlich natürlich nichts Neues. Die Frage ist nur: Werden die Unternehmen diesen Automatisierungsfortschritt für Lohnkosteneinsparungen nutzen und die Anzahl der Mitarbeiter massiv reduzieren oder können die betroffenen Mitarbeiter neue Aufgaben im Unternehmen übernehmen? Die Beantwortung dieser Frage hängt davon ab, ob die Mitarbeiter Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen, die dem Unternehmen auch weiterhin von Nutzen sein können. Und dies wiederum kommt unserer Auffassung nach sehr darauf an, ob die Mitarbeiter ihre typisch menschlichen Stärken einbringen können, die von Maschinen auf absehbare Zeit nicht kopiert werden können. Auf absehbare Zeit tun sich Maschinen mit folgenden Fähigkeiten sehr schwer:

  • sozialen, emotionalen Fähigkeiten;

  • der Fähigkeit zu bewerten, zu interpretieren und unter Unsicherheit zu entscheiden;

  • und nicht zuletzt: der Fähigkeit kreativ neue Lösungen zu entwickeln.

Hier kommt nun die Kunst ins Spiel. Folgt man der Argumentation oben, dann ist es heute für jeden in einem Unternehmen relevant, in dem jeweilig eigenen Fachgebiet besondere Kreativität zu entwickeln. Wo aber lernt man es, kreativ zu sein? Unser klassisches Schul- und Universitätssystem ist nach Auskunft von Fachleuten eher weniger dazu geeignet. Und auch Unternehmen oder andere Institutionen lassen aufgrund ihrer Organisationsstrukturen und Managementmethoden wenig Spielraum zur Entwicklung außergewöhnlicher Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten.

 

Hier wird deutlich, warum es sehr rational sein kann, Unternehmer bzw. Mitarbeiter von Unternehmen mit Künstlern zusammenzubringen. Deren Kernkompetenz und tägliches Brot ist es, kreativ zu sein und dies auf unterschiedlichsten Wegen bzw. in unterschiedlichsten Artefakten in die Tat umzusetzen. Kreative Ideen haben viele Menschen, den Künstler aber macht es aus, diese Ideen auch umzusetzen. Hier kann man also nicht nur hinsichtlich der (Kreativitäts-)Techniken, sondern auch bezüglich Einstellung, Begeisterung und Umsetzungsfähigkeit ungeheuer viel lernen. Das wussten übrigens die Mächtigen zu allen Zeiten schon sehr genau. Deshalb suchten und suchen viele Menschen in besonders gestaltungsintensiven Tätigkeiten die besondere Nähe zur Kunstszene. Ein prominentes Beispiel ist der Ex-Kanzler Helmut Schmidt – sicherlich kein Träumer und wohl eher durch seine nüchternen Macherqualitäten bekannt. Trotz umfangreicher Amtsgeschäfte hat dieser z.B. immer wieder zu Diskussionsrunden mit einer Handvoll bekannter Schriftsteller eingeladen, um sich und seine Regierungstätigkeit inspirieren zu lassen. Die Welt mit anderen Augen sehen zu lernen ist eben eine wichtige  Voraussetzung für kreative Lösungen.

 

Fassen wir zusammen: In einer Arbeitswelt, in der intelligente Maschinen einen Großteil der heute durch Menschen erledigte Arbeit verrichten und dadurch für nahezu alle Menschen Routine jedweder Art eliminiert ist, wird Kreativität zur Kernkompetenz. Ohne diese Fähigkeit wird es keine Funktion und in unseren heutigen Worten auch keinen Arbeitsplatz für die Betroffenen mehr geben.

 

 

Organisationen der Zukunft

 

Aber nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Unternehmen als Organisationen bzw. ihre Manager können von der Kreativwirtschaft einiges lernen. Aus der Diskussion um die Arbeit 4.0 und den moderneren Ansätzen der Organisationsforschung wissen wir, dass sich die Unternehmen bezüglich ihrer Organisationsstruktur in Zeiten der Digitalisierung weiterentwickeln müssen. Diese Weiterentwicklung wird insbesondere entlang dreier Dimensionen (neben anderen) beschrieben:

 

  • Die Organisationen werden zum ersten deutlich weniger hierarchisch organisiert sein. Ebenen und Personen werden wegfallen, da u.a. durch moderne Kollaborationssysteme die Zusammenarbeit leichter gesteuert und koordiniert werden kann.

  • Zum zweiten werden die Organisationen hinsichtlich der Grenzen deutlich durchlässiger beziehungsweise offener sein. Wir kennen dies bereits im Zusammenhang mit freien Mitarbeitern oder (Langzeit-)Beratern. Der Trend, Talent von außen zeitweise oder auch für einen längeren Zeitraum zu akquirieren und zu nutzen, wird sich in den Unternehmen fortsetzen. Ein Problem hinsichtlich der „Grenzen der Organisation“ stellen auch sogenannte Plattformunternehmen wie zum Beispiel Uber dar. Hier besteht die Organisation aus „weisungsgebundenen“ Mitarbeitern (sehr wenige im engeren Sinne) und den die tatsächliche Leistung erbringenden Fahrern (weltweit sehr viele). Es ist in der sogenannten „Gig-Economy“ (mit mächtigen Phänomenen wie z.B. dem Instrument des Crowdsourcings) für Unternehmen zu klären wie das Zusammenwirken so unterschiedlicher „Mitarbeiterpools“ optimal gesteuert werden kann.

  • Drittens wird die Organisation der Zukunft deutlich temporärer angelegt sein. Wurde die Unternehmensorganisation in der Vergangenheit tendenziell für die Ewigkeit konstruiert (auch wenn sie bei der nächsten Reorganisation weiterentwickelt wurde), ist es heute in vielen Fällen die temporäre Organisation bzw. das temporäre Team, das die in Projekten fokussierten Zukunftsfragen bearbeitet.

 

Diese Entwicklungen erzeugen neue Qualitäten von Managementproblemen und es ist nicht abzusehen, ob diese in den klassischen Strukturen lösbar sind. Aus diesem Grunde experimentieren heute Unternehmen ganz praktisch mit neuen Formen der Organisation wie z.B. dem demokratischen Unternehmen.

 

 

Organisationsmodell "Hollywood"

 

Geht man das Thema pragmatisch an und sucht nach Beispielen für die oben geschilderten Problemstellungen wird man an einem Ort fündig, der bisher eher weniger in Organisationslehrbüchern vorgekommen ist: in Hollywood. Die Filmproduktion in den Anfängen folgte ganz der klassischen Organisationsweise der Industrie: die meisten Mitarbeiter waren Festangestellte (auch die Starschauspieler), es existierte eine feste Organisationsstruktur mit Abteilungen, der Integrationsgrad war relativ hoch und so weiter. Daher auch der Name „Dream Factory“. Es wurden ja auch Filme wie „am Fließband“ produziert.

 

Beginnend mit dem Aufkommen der wirtschaftlichen Beteiligung der Leinwandstars am Erfolg und mit dem Wachstum der einzelnen Produktionen löste sich diese Produktionsweise auf und folgt heute eher den Trends, die oben beschrieben werden: Produktionen werden im Zuge einer temporären Organisation durchgeführt, die durchaus das Format von Großunternehmen mit mehreren 100 Millionen Dollar Budget und Milliarden-Umsätzen annehmen können. Die wesentlichen Träger eines Filmprojekts sind „freischaffende Künstler“ (Schauspieler, Regisseure, Autoren, etc.), die praktisch täglich für das Projekt begeistert werden müssen (sonst machen sie einfach etwas anderes). An eine strikte hierarchische Organisation ist hier natürlich nicht zu denken. Und diese Organisation ist auch nur lebensfähig, weil es darüber hinaus eine große Anzahl von Firmen beziehungsweise Experten für alle möglichen Spezialanforderungen gibt, die praktischerweise im Raum Los Angeles konzentriert sind und auf die man in den Produktionen schnell und ohne großes „ramp-up“ zugreifen kann. Ein einmaliger Vorteil der Region im weltweiten Wettbewerb der Filmbranche. Vermutlich muss sich in Zukunft ein Firmenlenker ein bisschen verhalten wie ein Filmproduzent und Regisseur. Mit anderen Worten: Wer etwas hinsichtlich Führung von Unternehmen des 21. Jahrhundert lernen möchte, kann sicherlich bei den Kreativen der Filmbranche neue Anregungen erhalten.

 

Hier sind nur zwei Aspekte (neue Fähigkeiten der Mitarbeiter und moderne Organisationsmodelle) zur Sprache gekommen. Man könnte sicherlich noch mehr Parallelen finden, insbesondere, wenn man an die aktuellen Methoden im Zusammenhang mit der Entwicklung von Innovationen denkt. Die Parallelen zu Kunst und Design sind unübersehbar, wenn man sich zum Beispiel Methoden wie „Design Thinking“ betrachtet. Aber schon diese beiden Aspekte machen deutlich: die kreative Kunstszene hat einiges für klassische Unternehmen zu bieten. Man muss sich nur auf die sicher nicht immer einfache Zusammenarbeit einlassen.

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